他插队15年，42岁开始创业;他熟读《毛选》，常被视作毛派企业家;他的意志深入到娃哈哈的每根经络，女儿评价：娃哈哈减宗庆后等于零;他拒绝英国女王宴请：“没什么意思”。

1962年，17岁的宗庆后初中毕业后就被下放，在舟山和绍兴的农场里度过了15年，每月工资28元。他的整个青年时期惟一可以接触到的书就是《毛泽东选集》，“毛在革命时期的有些思想(现在)还是管用的。”宗庆后在日后说。

15年的农村插队生活后，宗庆后终于找到机会回到杭州。1987年夏天的一个下午，他靠借来的14万元钱，去接手承包杭州市上城区校办企业经销部。那14万不敢全部用完，只简单地粉刷了一下墙壁，买了几张办公桌椅，就开张了。由于手下仅有两名退休教师，此后，只要接到学校的电话，不管是刮风下雨还是烈日酷暑，42岁的宗庆后都得马上蹬上三轮车，把冰棍送到学校去。“一根冰棍4分钱，卖一根只赚几厘钱。”

1989年成立杭州娃哈哈营养食品厂，推出儿童营养液。

宗庆后调查了3006名小学生，发现有1336人患有不同程度的营养不良症。他拿出5万元开发经费，找浙江医科大学营养系63岁的老教授朱寿民研制配方。为了请动百年老店“胡庆余堂”的技师张宏辉主 持制造原液，1988年6月16日，宗庆后在《杭州日报》刊登广告有奖征集产品名。从“素”、“精”、“宝”等字眼中，宗庆后挑中了“娃哈哈”三个字。他认为，“娃哈哈”与当时那首唱遍大江南北的儿歌同名，并且都是开口音，是每个孩子最早学会的发音音节，朗朗上口又好记忆，便于传播。

1996年，娃哈哈向成人产品领域拓展，达能进入。

1996年对于娃哈哈来说，是具有划时代意义的年份：娃哈哈纯净水诞生，娃哈哈开始从儿童产品领域向成人产品领域拓展，宗庆后将之视为娃哈哈成长史上仅有的几次冒险之一。同时，也是在这一年，宗庆后对达能开放了娃哈哈的股权，成为产业资本进入内地的首例。

达能欲强购娃哈哈

2007年，法国达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对。

“达能就是资本流氓”

2007年，宗庆后召开了全国经销商代表的会议。会上，对于“合作伙伴”达能的愤怒和怨恨在场内蔓延，四面墙上挂着的横幅写着“揭露事实真相，还原历史真实面貌”、“娃哈哈相信正义公正是当代文明社会的主 流”……每位经销商代表和员工的发言都让会场散发出强烈的火药味。“达能就是一个资本流氓!”娃哈哈的辽宁经销商孙利大声喊道，“呸!”

达能最终退出，宗庆后重新掌控娃哈哈

07年12月，在中法两国政府的意向框架下，双方在商务部的主持下展开新一轮寻求最终解决方案的谈判，最终，达能向娃哈哈出售所持股权，退出了娃哈哈，宗庆后终于重新完全掌控了自己的企业。

工作狂

跟老板出差，是娃哈哈员工的“苦差”。娃哈哈企业研究院副院长李言郡算是“苦主”之一。4月初，他刚跟宗庆后从外地考察回到杭州。出差3天，每天都是早晨 6、7点出门，晚上11点回酒店，中间几乎没有休息时间。考察间隙，还要去看市场，如果是周末，遇到大超市不营业，也要去看小超市。离开时，总会拎几袋样 品回去。终于可以趁吃饭时间休息下，老板又交代了新任务——刚刚吃的菜泡饭不错，是不是可以研究下?在娃哈哈工作了17年，李言郡早习惯了宗庆后的做派，“他精力旺盛于常人。心里一个概念，就是工作。

经销商齐呼万岁

娃哈哈人对宗庆后的感情，已经从信赖上升到了崇拜。据一位公司员工透露，在2012年10月举行的经销商年会上，一位来自东北的经销商喝了几杯酒后情不自禁的站起来振臂高呼：“娃哈哈万岁!宗老板万岁!”其他人也都跟着他一起三呼万岁，场面煞是壮观。

“黑板干部”

娃哈哈有一个专有名词，叫“黑板干部”。这个名词产生于上世纪90年代娃哈哈兼并杭州罐头厂后，为了镇住那些不服管理的前国企干部，宗庆后想出了一个狠 招：在走廊上挂一面黑板，任免干部不需要走任何手续，只要在黑板上用粉笔写上“任命XX为XX职务”，该名干部就立刻上任或者下岗。作为一项人事制度， “黑板干部”没有因为罐头厂人员问题的解决而消失，而是被保留了下来，成为宗庆后在娃哈哈无上权威的体现——擦掉或写上一个名字，并不需要消耗太多体力。但宗庆后在接受采访时表示，“黑板干部”已经被取消了。“那是过去的做法，”

“你能想象皇帝成为一间上市公司的董事局主席吗?”

宗庆后拿出一部分股份，分给了大约一半的娃哈哈员工，员工从分红中获利不少，有些员工甚至年收入的50%都来自于分红，宗庆后把不上市原因之一归结为持有股份的员工不愿意，宗庆后称，已经有很多 投行找过他了，“高盛最近还在找我，但我不需要上市，我有钱。”一位娃哈哈内部员工告诉记者，娃哈哈不上市，一部分原因，是倘若上市成功，宗庆后就无法像 现在这样掌控公司了，“你能想象皇帝成为一间上市公司的董事局主席吗?”

宗庆后：与女儿没有竞争 宗馥莉：娃哈哈减宗庆后等于零

宗庆后的女儿宗馥莉开始以接班人的角色走向前台，宗馥莉进入娃哈哈已经七年，父女俩配合默契，“国际市场、多元化由她负责。”宗庆后说，他依然做饮料大王。从2008年以来，宗馥莉与国际基金、投行的接触频繁起来。而宗馥莉也在接受媒体采访时，说到娃哈哈与父亲的关系：“娃哈哈减去宗庆后等于零。”

短缺时代的广告轰炸

在娃哈哈的成长历程中，“强攻”曾经是娃哈哈运用更多的营销方式。娃哈哈当初开拓市场，每到一个城市，先去当地报社、电视台，签订广告投放合同，当时做广告还不普及，娃哈哈密集的广告轰炸过后，一个城市就被“攻占”了。1992年，电视广告还在比较粗糙的制作阶段，价格也便宜，央视黄金时段的广告不过数百元。广告先行，接着开始找当地糖酒公司谈销售，如果对方对产品不感冒，宗庆后和同事就躲到一个小旅馆，遍翻当地电话黄页，给商场和销售公司挨个打电话，询问有没有娃哈哈营养液出售。三天后，糖酒公司就会 找上门来。这几乎是当时所有成功公司的共同经验，在商品短缺时期，只要产品质量过关，营销手段略有创新，便能俘获消费者的芳心。

联销体——娃哈哈独有的销售渠道体系

联销体是娃哈哈独有的销售渠道体系，其架构为：总部——各省区分公司——一级经销商——二级经销商——三级批发商——零售终端。其中最核心的，是一级经销商。娃哈哈为一级经销商划定独立运作的区域，赋予其在所辖区域内发展二级经销商的权力。娃哈哈规定，每年底，他们必须提前向娃哈哈预付次年 销售任务的10%，作为保证金。完成销售指标后，获得当月的奖励及年终返利。这种模式降低了娃哈哈的经营风险，避免了欠账问题，同时将有实力的经销商与娃哈哈捆绑在了一起。

联销体并非不可瓦解

在娃哈哈占据优势的底线城市和农村市场，可口可乐、百事可乐、康师傅这些对手正在强势挤入，而娃哈哈自身的联销体则面临压货、推广预算少，经销商利润下滑等问题。

娃哈哈的多数产品是模仿、跟进市场领先者的产物

在“领先半步”战略的指引下，宗庆后的多数产品是模仿、跟进市场领先者的产物，当然，他希望能在模仿中超越对手。这种策略，让娃哈哈能够更灵活、迅速地对市场热点做出反应。在消费品行业，新概念被提出后，很快有人跟进，是很平常的事情。诸如“冰红茶”这样的产品名称，没有企业能据为己有。第一个吃螃蟹的 企业要考虑如何保持领先优势，而后来者则设法用提供更好的风味等方式超过领先者。

娃哈哈和秋林的格瓦斯之争

哈尔滨秋林格瓦斯饮料公司通过网络发布了主题为《拜托“娃”，山寨也要认真点》的系列海报，声称娃哈哈模仿秋林公司拥有“百年历史”的格瓦斯饮料，将矛头指向娃哈哈格瓦斯的生产工艺。宗庆后表示，格瓦斯其实并非品牌名字，而是一种产品品类，宗庆后说，“谁都可以做格瓦斯，重要的是消费者认谁”，而娃哈哈采用的麦芽汁发酵更先进、安全。据宗庆后介绍，娃哈哈格瓦斯推出三个月之后，获得了1000万箱的预售成绩，说明市场对于娃哈哈格瓦斯是认可的。

极端实用主义 拒绝英国女王宴请

作为一个实业家，宗庆后讨厌形式化，哪怕这形式代表着荣耀——今年春节前，他拒绝了英国女王和首相的宴请，“2月6号女王请，12号首相请，9号就过年 了，让我坐十几个小时(飞机)，去吃餐饭回来，再坐十几个小时去吃、再回来?”宗庆后坐在沙发上，点上一根万宝路香烟，吐出一口带着浓烈浙江乡音的烟圈，“没什么意思。”

娃欧的发展不顺利

娃欧商场位于杭州钱江新城，是一座隐藏在四周摩天大厦间的四层建筑。商场里售卖的商品包括服装、箱包、手表和食品等多个品类，大都来自欧洲一线奢侈品牌副牌和二线品牌。由于时间仓促，出现在人们面前的娃欧商场像个丑小鸭。有人批评它的巨大LOGO和建筑整体风格太土气，有人指出它的店面设计太过时，还有媒体报道，由于客流稀少，工作闲暇，一些营业员甚至将商 场当成了收发快递的“接收站”。宗庆后承认，娃欧商场缺点不少，销售情况也不如意，但这些问题显然并没有对他造成多大困扰。

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